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Des immatériels actifs et savoureux

A l’occasion de la parution de « Gastronomie & hôtellerie, secrets de cuisine… les nouveaux enjeux » (Stéphane Bellon, éd. Eyrolles), partons à la découverte du savoir gastronomique dans le cadre de l’hôtellerie de luxe. Nous montrerons comment les deux métiers peuvent allier harmonieusement leurs ADN, pour en faire des réussites incomparables.

Comment faire de la cuisine gastronomique le coeur de systèmes d’actifs immatériels créateurs de valeur

Le résultat d’exploitation immatériel

L’hôtellerie est un métier très structuré, souvent très « normé », s’inscrivant dans des cycles d’investissements particulièrement longs, avec des services attendus et formatés, alors que la restauration est mue par l’émotion unique, l’individualisation à l’extrême, l’instant présent par essence non reproductible. Si les deux disciplines connaissent parfois une union harmonieuse, il arrive qu’elles s’opposent encore. Tout dépend de l’« ADN astronomique » des différents acteurs, et de l’angle de vue …

Une première piste pour analyser cette alchimie consiste à adopter un nouveau regard sur l’activité économique gastronomie – hôtellerie, et la valeur générée. Ce regard a deux grandes caractéristiques : d’une part il se focalise sur ce qui différencie l’entreprise (en l’occurrence l’hôtel de luxe disposant d’un restaurant gastronomique) par rapport à ses concurrents ; d’autre part, il privilégie une vision dynamique, managériale (concrète pour les gestionnaires), et permanente des avantages compétitifs (la marque et les actifs intangibles sont à valoriser au niveau du P&L et pas du Bilan).
Il s’agit de mesurer l’entreprise étudiée (par exemple une chaîne hôtelière A), en regard de la performance d’une entreprise qui offre le prix le plus bas sur son marché (B). Elle peut en retirer une comparaison sur 2 plans :

Une performance « immatérielle» qui consiste à comparer d’une part le différentiel de prix entre la prestation (l’expérience client ?) A et la prestation B, et d’autre part la somme des coûts engagés pour soutenir cette différenciation. Ces coûts, dits « de singularité », se retrouvent sur les différents postes du compte de résultat et couvent toutes les dépenses liées directement ou indirectement aux actifs immatériels critiques de l’entreprise : c’estpour cela que nous appellerons ce résultat de gestion ainsi obtenu le ReXimmatériel. Cette approche dépasse largement les dépenses liées à la marque. Une performance « de base » qui correspond à la capacité de l’entreprise à produire et à vendre un article ou un service avec l’efficacité de base de tout opérateur sur ce secteur. Une fois le Rex « immatériel » dument validé, on peut constater des résultats très instructifs
surtout si l’on dispose d’une perspective sur quelques années. L’enjeu attendu est d’obtenir un Rex « immatériel » bien supérieur au Rex « basique », caractérisant ainsi la prime à l’incomparabilité.
L’approche permet d’analyser l’efficacité des investissements consentis sur chaque actif immatériel et de réorienter la stratégie d’investissement de l’établissement. Elle peut mettre
en évidence comment la restauration gastronomique peut représenter la moitié (parfois plus) des revenus directs et indirects de l’hôtellerie haut de gamme.

 

De si savoureux dispositifs …

La deuxième piste d’action consiste à repenser les composantes et le périmètre de ce qui crée réellement de la valeur, à partir d’un capital gastronomique. Ce dernier en effet est susceptible de générer des effets bénéfiques induits (des externalités positives) sur un environnement d’activités (banquets…) plus ou moins grand : une marque de haute gastronomie génère un Price premium sur tous les produits et services proposés au même
endroit, permet une diversification des services (glacier, chocolatier, boulanger, …) et un effet positif potentiellement sur toute une chaîne hôtelière. Il s’agit alors de définir le système d’actifs immatériels critique qui crée de la valeur.
Comme composantes du système, on pourrait citer : le capital humain constitué par le chef et son équipe, le capital relationnel (base clients, fournisseurs, sources de recrutement, partenaires issus de différents corps de métiers …), le capital organisationnel (formations, fiches techniques, outils de type CRM, organisation du temps de travail, …). Considérer la gastronomie comme un système d’actifs offre plusieurs avantages : cela permet de mieux équilibrer les investissements et allocations de ressources. Cela permet aussi de révéler les voies, ou de créer des liens, par lesquels la haute gastronomie va contribuer (ou bien être mise en valeur par) au caractère exceptionnel d’un établissement, à son architecture spectaculaire, à la densité de son histoire, à la personnalisation et la précision du service, à la démarche environnementale, …
La connexion de la haute gastronomie avec le reste de l’entreprise hôtelière est d’autant plus délicate qu’elle reste illisible pour beaucoup de managers. Plusieurs observations le montrent : les dirigeants des grandes chaînes hôtelières, ainsi que les « hauts potentiels », sont généralement issus des grandes Business Schools internationales et connaissent peu la restauration ; les cuisiniers inconnus et peu reconnus, qui pourtant font la réputation de
l’établissement, sont nombreux (pyramide inversée,…), et l’intérêt d’investir pour les hôtels sur les talents parfois mal perçu; enfin, à une restauration centrée sur la noblesse du produit s’oppose souvent une restauration haut de gamme pensée comme un service supplémentaire au client.
Dans ce contexte, une dynamisation des actifs centrée sur le sujet (le chef, ses équipes, les réseaux de prestataires et partenaires), et non plus sur l’objet (la marque, le lieu, la carte…) semble devoir se développer, au risque de détruire silencieusement de la valeur.

 

L’immatériel sera culturel, …

On le voit dans nos sociétés occidentales, il faut inventer de nouveaux modes de management et de pilotage pour enfin devenir capable de redécouvrir les trésors de notre patrimoine, de le mettre en mouvement et de maximiser sa création de valeur, les profits et le partage associés. C’est l’enjeu de la « marque France », ou bien du ré enchantement du secteur du parfum, pour citer un autre secteur d’excellence et de tradition française. Ce ré enchantement devra passer par la reconnexion et la réactivation du patrimoine historique, des savoir-faire et des intérêts des différentes parties prenantes (parfumeurs, industriels, distributeurs…), par exemple par l’élaboration d’un lieu de dialogue et de co-construction entre ces acteurs.
Après son inscription, le 16 novembre 2010, au patrimoine culturel immatériel de l’Unesco*, le « repas gastronomique français » s’est vu reconnaître une dimension éminemment culturelle : « un élément intrinsèque de la culture française. Il se définit comme une pratique sociale commune à tous ». Davantage que la noblesse des ingrédients ou que l’originalité de la recette, le repas vaudrait surtout par ses préparatifs, et ce qu’il suppose de sociabilité, ainsi que par les nombreux rituels qui l’entourent : rédaction des menus, décoration, arts de la table, accord des vins, succession des plats, …
De même, réussir la connexion du système d’actifs « gastronomie haut de gamme » à un environnement économique susceptible de créer de la valeur, est un défi moins technique qu’émotionnel. En effet, il s’agit d’actifs éminemment culturels et identitaires. La restauration gastronomique est perçue dans certaines chaînes comme un service complémentaire, avant d’être un lieu ou un produit, avec une rationalité intrinsèque ? Initiez donc un diagnostic culturel de l’entreprise, et des entropies cachées entre les différentes activités ou les différents dirigeants ne manqueront pas d’apparaître. Le chef, s’il a le talent d’un Robuchon, prendra alors le rôle, non pas de CEO, mais de CCO (Chief Cultural Officer)… »

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