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Traverser la tempête grâce à son ancrage immatériel : le cas des chantiers Bénéteau

Comment réagir à une baisse de chiffre d’affaire de 37,5% ? Confrontés à la récession de 2009, et à une baisse de leur activité de cette ampleur, les chantiers Bénéteau, leader mondial des voiliers de plaisance, ont réussi à limiter à 1% du personnel (60 salariés) le nombre de licenciements.
Alors que la chute des commandes de bateaux équivalait à une réduction de charge de 2 200 postes plein temps, un plan social massif a été évité.

 

Certains leviers de redressement sont de facture relativement « classique » : chômage partiel pour 625 emplois, plan de départ volontaire pour 600 salariés, suppression du treizième mois et d’une partie des congés payés…

 

Mais ce n’est pas ce qui permet d’équilibrer les comptes sur l’exercice 2011-2012 (clos à fin août), et malgré un nouveau recul du CA de 9,8%. Le véritable facteur de performance réside dans la capacité de diversification du groupe, qui permet d’amortir la chute des ventes de bateaux dans les creux conjoncturels.

 

Car le plan de développement à moyen terme comprend désormais deux piliers stables : le bateau (y compris à moteur) et l’habitat. Côté bateau, l’élargissement de l’offre produit doit être réalisé à la fois sur les grands yachts à moteur, entre 18 et 30 mètres, avec les marques Prestige Yachts et Monte Carlo Yachts, et également sur les bateaux à moteur de 5 à 30 mètres (le marché du moteur représente 8 fois le marché de la voile dans le monde). Côté habitat, la diversification vise d’abord habitat de loisir, le mobile home (27% du CA du groupe), avec O’Hara et IRM, et ensuite la maison à ossature de bois et le logement social, dans une démarche industrielle.

 

Pour les chantiers Bénéteau, les facteurs de résilience et de diversification dans une période de crise sont multiples. Il s’agit tout d’abord d’actifs humains : histoire et racines en Vendée ; culture de PME, de « proximité avec les gens » (5 800 pers. en 2012, 12 000 pers. à horizon 2020). D’autre part les actifs organisationnels de Bénéteau sont très puissants : gouvernance familiale depuis trois générations ; centre de décision conservé dans le berceau d’origine ; savoir-faire (centre de formation interne mondial ouvert en 2011 en Vendée). Et enfin l’ancrage Vendéen confère au groupe des actifs relationnels incomparables : attractivité de la marque ; image de technicité, d’innovation, de respect de l’environnement ; relations avec l’écosystème local (membre fondateur du pôle de compétitivité EMC2), etc …

 

Ces actifs immatériels, qui font le cœur de métier du groupe, ont justifié l’exportation du modèle Bénéteau au travers d’implantations industrielles à l’étranger. Par exemple, les américains ont été rassurés de voir une société française disposant d’une usine aux Etats-Unis. A l’horizon 2020, une usine devrait ouvrir en Asie.

 

Les immatériels de Bénéteau lui permettent aussi de trouver un champ commun avec les acteurs régionaux de Vendée. Le groupe peut ainsi former des « clusters » avec ses sous-traitants, avec des acteurs de l’automobile, ou d’autres industries, malgré des cycles d’innovation différents, sur la base de programmes de tailles différentes et adaptés, et en ayant recours aux fonds publics de manière plus ouverte et intelligente.

 

Enfin, il apparaît que les actifs immatériels du groupe agissent comme un accélérateur d’évolutions stratégiques, pour bousculer le marché du mobile home, ou bien pour introduire de nouvelles idées dans le bâtiment.

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