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De quoi est mort le cabinet de conseil Monitor Group ?

Le 7 novembre 2012, le cabinet de conseil en stratégie Monitor Groupe, en cessation de paiement, annonce son dépôt de bilan. Il revend ses actifs et ses dettes au cabinet d’audit et services financiers Deloitte Touche Tohmastu Limited (DTTL), pour un montant estimé à 116 millions de dollars. Monitor Group avait été fondé en 1983 par six entrepreneurs liés à la Harvard Business School, dont les frères Mark et Joseph Fuller et Michael Porter, professeur « gourou » de la discipline. Pour mémoire, il y a seulement cinq ans, en 2007, le site de gestion de carrières Vault avait classé le Monitor Group à la 5e position de son classement des 50 plus grands cabinets mondiaux.

 

Dans un article daté du 20 novembre 2012 –  « What Killed Michael Porter’s Monitor Group? », le site internet du magazine Forbes avance une première hypothèse explicative de cette disparition soudaine : l’impréparation de ses consultants, des hommes et femmes orientés vers l’analyse des données chiffrées, et éloignés des réalités du terrain (« They were numbers men looking for financial solutions to problems that required real-world answers »).

 

L’offre conseil de Monitor était-elle encore adaptée aux demandes de ses clients ?

Le concept de Michael Porter d’avantage compétitif durable, basé sur la structure de l’industrie et ses statistiques, a eu pendant des années un pouvoir d’attraction extrêmement fort pour le top management des grands Groupes. Michael Porter a ainsi contribué à « sacraliser » tout à la fois la stratégie et le CEO.

Premièrement, la réflexion stratégique est considérée comme un exercice de prise de décision et de sélection des marchés et des produits.

 

Deuxièmement, les décisions stratégiques sont réputées être à l’origine de toute la création de valeur de l’entreprise (l’« excess profit » ou rentabilité additionnelle).

 

Troisièmement, le décideur est précisément le CEO. Dans ces conditions, la stratégie divise le management en deux catégories : les dirigeants décideurs et les managers exécutants. Le CEO de Michael Porter apparait alors comme une sorte de chef tribal entamant une danse rituelle de la pluie : cette danse n’a naturellement aucun effet sur la météo qui va suivre, mais ceux qui s’engagent dans la danse pensent pourtant que si.

 

Mais alors, que faut-il aujourd’hui à un consultant en stratégie pour survivre ? Labelliser rapidement une nouvelle matrice ? Jurer de ne plus parler de « Shareholder Value », mais de « Shared Value » ? Promettre de dorénavant « mettre les mains dans le cambouis », et se soucier davantage de l’exécution que de la conception ? Prendre des leçons de créativité ?

 

En toute humilité, la réponse est malaisée. En matière de démarche stratégique, il y a à la fois une opportunité à éviter les dogmes, aussi attractifs et rassurants soient-ils, et aussi un risque à tomber dans un certain relativisme, qui mettrait tous les modes de pensées stratégiques sur le même plan.

 

Un enseignement à tirer de cette disparition de Monitor : en matière de projection stratégique, travaillons plus avant les actifs immatériels des entreprises, et nous réconcilierons alors les deux courants, celui du positionnement (ce que l’entreprise propose sur son marché, l’avantage perçu par le client), et celui des ressources (ce que l’entreprise est et a, aux yeux de toutes les parties prenantes),… Un fil tiré entre les anciens et les modernes du conseil en stratégie.

Posté par lesimmaterielsactifs.com
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