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Directeur Achats, Directeur Financier : deux partenaires pour développer l’immatériel des entreprises


La conférence du 26 juin 2012, co-organisée par Kea&Partners et la DFCG (Association des Directeurs Financiers et Contrôleur de gestion), qui a réuni 120 participants, a fait débattre deux grands témoins…

autour des synergies et des écarts entre les deux fonctions Achats et Finance : Mme Valérie Raoul-Desprez – VP Finance Dassault Systèmes, et M. Jacques Barrailler – Directeur des achats de quatre multinationales, puis du Service des Achats de l’Etat. Ils ont montré comment les Directions Achats et Finance peuvent contribuer ensemble à la transformation des organisations.

 

Il a notamment été question du capital fournisseurs de l’entreprise et des voies pour le préserver et le développer. En effet, parmi les questions posées figuraient : comment aborder aujourd’hui la performance achats ? comment sortir de la course poursuite vers la réduction des coûts achats ? comment construire des relations partenariales avec les acteurs stratégiques de son écosystème ?

 

Dans l’entreprise, la direction des achats est souvent perçue comme « la main de fer ». Cela ne provient pas des acheteurs en tant que tels mais du rôle que l’entreprise leur demande de jouer : réduire les prix d’achat. Début 2011, Vineet Nayar, patron du groupe informatique indien HCL, qui enseigne à Harvard, publiait  « Employees first, Customers Second », les employés d’abord les clients ensuite. Pour le paraphraser, et revendiquer une symétrie des attentions entre clients et fournisseurs il serait temps de dire « Clients first, suppliers first, employees first ».

 

Premier exemple : McDonald’s France, où les relations fournisseurs sont basées historiquement sur des contrats à l’origine implicites et reconduits tacitement (pendant 10 ou 20 ans !), une transparence des comptes (« livres ouverts »), une contribution des grands fournisseurs aux décisions d’investissements stratégiques.

 

Deuxième exemple : L’Occitane en Provence, qui, après avoir racheté la marque Melvita (cosmétiques bios) a choisi de conserver son site de Lagorce en Ardèche, afin notamment de préserver l’essentiel : l’ancrage local, le savoir-faire bio, l’orientation écologique et touristique du site, la réputation, l’image, ET le réseau des relations avec les fournisseurs locaux (apiculteurs, agriculteurs, chercheurs en plantes rares, etc …)

 

Troisième exemple : Système U, qui dans certaines régions a engagé un partenariat avec ses fournisseurs régionaux. Leurs produits seront notamment mis en valeur par des labels de type « U d’Alsace », ou « U de Bretagne ». Les fournisseurs doivent s’engager à produire dans la région, avec en priorité des produits locaux, en « respectant les savoir-faire et les traditions culinaires ». En contrepartie, l’enseigne promet de mieux valoriser leurs produits. Concrètement, cela se traduira par des visuels en rayon pour signaler la présence de produits régionaux. Au final, Système U défend son niveau de prix.

 

La conférence et les débats du 26 juin dernier l’ont rappelé : la fonction achats reste avant tout une fonction support, au service du business et des opérationnels. Elle peut cependant avoir l’ambition de contribuer à définir le cœur de métier de l’entreprise, ainsi que sa politique de « make or buy ». Et concernant les questions d’internalisation vs externalisation d’activités, l’angle de vue immatériel joue un rôle majeur. Si l’immatériel est ancré dans l’organisation et créateur de valeur, comment être en mesure d’acquérir un immatériel externe et d’en tirer les bénéfices ?

 

  • Par la transaction, le contrat, l’achat, mais ce modèle peut induire une asymétrie d’information, un déséquilibre dans le rapport de force, voire un asservissement du fournisseur à son client
  • Par une acquisition ou une fusion, avec un taux d’échec qui demeure important
  • Par l’alliance avec les fournisseurs, le modèle qui apparaît le plus robuste et en expansion. Les alliances et partenariats répondent à plusieurs impératifs : effet bénéfique sur la croissance organique, baisse du coût de transaction, préservation de l’identité des parties, recherche d’une synergie culturelle

 

Pour illustration, le partenariat entre La Poste et SFR pour créer La Poste Mobile (2011) a permis de valoriser et mettre en commun : la marque et le réseau La Poste, la technologie SFR, l’approche vers des publics visés très spécifiques, etc…

 

Au final, en synthèse, réussir une relation fournisseurs aujourd’hui, c’est :

  1. Etre clair sur ses catégories d’achats entre achats stratégiques et de commodité ;
  2. Avoir une vision de long terme de la création de valeur ;
  3. Encourager la prise de risque et l’initiative entre les deux partenaires Finance et Achats.
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