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Émergence des MOOCs : les forces immatérielles des grandes écoles pour leur résister.

  • L’émergence inéluctable des MOOCs

 

Cela fait quelques temps que l’on parle des MOOCs (Massive online open courses), de leur succès et de leur expansion à d’autres horizons que la seule plateforme de cours en ligne. Si les MOOCs semblent être une excellente solution aux problèmes financiers des établissements publics, et à celui des classes surpeuplées, la préoccupation qui persiste concerne leur efficacité. Plusieurs établissements ont déjà lancé des programmes pilotes pour tester les cours en ligne et leur efficacité.

C’est notamment le cas de San Jose State University (SJSU), qui a développé un partenariat avec edX (MOOC créée par les  Massachusetts Institute of Technology et Harvard University). La SJSU offre aux élèves la possibilité de suivre un cours d’où ils veulent via la plateforme, selon une méthode que l’on qualifie souvent de “blended learning.” SJSU vient d’annoncer les premiers résultats de son expérience, qui se sont avérés plus que positifs, puisque le taux de réussite à certains examens a nettement augmenté. Un bon exemple de l’émergence des Universités virtuelles est celui de l’université digitale de Phoenix. Sa vision est celle d’opportunités d’éducation pour tous. Elle cible des étudiants « non-traditionnels », comme les anciens militaires, les auto-entrepreneurs, les mères isolées, … Cette Université délivre des diplômes sur des marchés du travail à flux importants et à forte demande récurrente comme celui des infirmières. L’Université a développé une capacité forte, virtuelle et physique avec des bureaux disséminés dans les grandes villes américaines, pour recruter et appuyer les étudiants dans leur travail. Elle propose également des dispositifs de financement des études par le crédit bancaire, par des bourses et des aides fédérales et dans chaque Etat. Les cours sont « Online course », et les étudiants suivent leur propre rythme. Le chiffre d’affaires est supérieur à 5Md€ et la rentabilité se situe autour de 15%. Environ 25% des revenus sont investis en publicité et promotion, 40% en instruction et 7% en administration. En 2011, l’Université de Phoenix compte plus de 500 000 étudiants.

Quelle a été la réaction des Universités traditionnelles aux Etats-Unis contre la montée en puissance des Universités virtuelles ?

Tout d’abord, elles ont tenté de jouer sur les lois et règlements pour couper l’accès aux aides financières, et pour renforcer les barrières à l’entrée du système éducatif américain. Par ailleurs, elles ont elles-mêmes développé des cours à distance via internet (Harvard, MIT, Stanford…) qui ciblent souvent l’Inde et la Chine, sans véritable business model robuste à date. Enfin et surtout, les Universités traditionnelles américaines saisissent l’occasion pour mettre en avant leurs différenciateurs et pour valoriser leur valeur ajoutée et leur incomparabilité.

 

  • Pas de développement pour une grande école sans immatériel robuste : l’exemple d’HEC

 

Pour toute institution universitaire ou d’enseignement supérieur, le positionnement d’une offre au niveau international est épineux à deux titres. D’une part, les décideurs ne sont souvent pas à même de voir leurs décisions suivies d’effet immédiatement : la qualité de la recherche ne se décrète pas, c’est un processus à moyen et long terme.

D’autre part, la source principale d’avantage concurrentiel est humaine : les professeurs chercheurs. Leur grande mobilité, à l’heure de l’ouverture internationale des marchés de la connaissance, fragilise le retour sur investissement. Plus on recherche la qualité et le talent au niveau mondial, plus on court le risque qu’ils ne s’enfuient si les promesses ne sont pas tenues.

 

Prenons l’exemple de l’Ecole des Hautes Commerciales (HEC), Business School à présent systématiquement classée parmi les meilleures, tant au niveau européen que mondial. Cette institution d’enseignement supérieur a, au cours de la dernière décennie, mis en place un management de ses systèmes d’actifs immatériels qui a produit de réels résultats. Au global, deux grands systèmes d’actifs immatériels critiques sous-tendent la stratégie de l’école HEC et s’enrichissent mutuellement.

La stratégie de cette organisation pourrait être schématisée de la façon suivante : d’une part, par le développement de connaissances originales, validées par les meilleurs spécialistes mondiaux, sphère à laquelle prétend participer l’organisation elle-même – ce que nous appelons «développer la connaissance » –, et, d’autre part, par la proposition de faire partager cette connaissance à un public choisi et le plus nombreux possible – ce à quoi nous faisons référence sous le label « vivre l’expérience de la connaissance ».

 

Ces deux systèmes d’actifs se nourrissent de façon réciproque. Plus la connaissance développée est de premier plan, plus les professeurs intéressés à venir contribuer à la connaissance commune sont de haut niveau, et plus ils participent à l’accroissement de la réputation de l’école. Mais également, meilleurs sont les étudiants attirés et désireux d’accéder à cette connaissance, d’apprendre et de la faire partager. Ce qui à terme nourrit le réseau d’anciens, augmente la valeur perçue de ce qu’ils expérimentent et justifie le coût des programmes de formation.

En retour, meilleure est l’expérience offerte aux participants et plus s’accroît la réputation de l’école auprès des différents publics concernés : les étudiants sont mieux reçus par les recruteurs, leurs progressions professionnelles sont plus rapides, les cas de success stories plus nombreux.

L’ensemble permet de progresser dans les classements internationaux, entretenant un cercle vertueux entre l’accroissement de la valeur du réseau d’anciens et l’amélioration de la qualité des services fournis.

 

Cependant, quels sont les écueils qui émergent d’une telle transformation fondée sur les actifs immatériels ?

Les enjeux stratégiques qui ressortent de ce cas concernent le passage d’un business model traditionnel à un autre beaucoup plus exigeant en termes de ressources mobilisées et d’actifs immatériels circulants. Il doit être bien entendu que l’individualisation (des recrutements, du suivi, des rémunérations) est une force centrifuge dans un contexte de marché international ouvert.

Le niveau d’exigence attendu de la part des participants au « développement de la connaissance » s’accroît, et il s’ensuit que les coûts fixes nécessaires pour répondre à ces exigences s’accroissent aussi. Le risque est que cet accroissement des coûts ne soit plus que proportionnel à l’accroissement des marges générées par le renchérissement de l’offre reposant sur le premier système, celui du « développement de la connaissance ». Cet effet ciseau est donc une menace forte qui pèse sur la durabilité de cette stratégie.

Posté par lesimmaterielsactifs.com
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