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Le Bien commun, l’actif le plus précieux d’un comité de direction

Lundi soir, 20h15, le comité exécutif s’éternise ; le Président s’impatiente : « sommes-nous alignés sur ce sujet ! ». Une première réaction, à ce qui n’était pas vraiment une question, fuse en forme de rappel à l’ordre: « c’est ce que nous avons promis à nos actionnaires » ; un autre, soucieux de montrer son empressement, renchérit : « si nous allons dans cette direction, nous devrons tous être exemplaires » ; un troisième prend les devants : « il faudra revoir nos feuilles de route individuelles si nous confirmons ce choix ». Une quatrième voix se fait entendre : « est-ce que cette décision  va renforcer ou affaiblir notre bien commun ? ». Étonnement puis interrogation … ce mot ne fait pas partie de la grammaire managériale. Peut-être ce mot  a-t-il déjà été employé, se remémore son voisin,  pour caractériser, lors d’un dernier sommet mondial, l’enjeu de préserver la planète pour les générations futures.  Mais au niveau de l’entreprise, quelle est sa traduction au sein d’un  univers pris entre compétition externe, objectifs paradoxaux, exigence de résultats, multiplication des communautés d’intérêts ?

 

Qu’est-ce que le bien commun [1]? Une entreprise ne peut vivre sans un ensemble de principes et de valeurs qui vont définir sa finalité et son mode de vie; elle ne peut s’épanouir  sans clarifier les règles  d’allocation  et de répartition des ressources et des bénéfices au sens large, sans garantir  une justice organisationnelle nécessaire au bon fonctionnement d’une collectivité humaine. Cet ensemble de principes va bien au-delà des cinq à six valeurs généralement affichées de manière institutionnelle. Le bien commun n’est pas un bien matériel, mais au contraire immatériel. Dans notre société, où les sources de création de valeur se transforment,  le bien commun doit s’élargir à l’ensemble de la richesse immatérielle de l’entreprise, ce qui fait son unicité et détermine sa pérennité. Cela dépasse de loin la question de la marque qui n’est que l’expression d’actifs immatériels sous-jacents ou  encore la notion générique de capital humain, qui confond ressources humaines dans son ensemble et éléments  distinctifs et limités qui fondent l’ADN d’une entreprise. L’enjeu d’un comité exécutif est d’abord d’identifier, préserver, développer, transmettre le capital immatériel de l’entreprise, à savoir son capital relationnel, organisationnel et humain.

 

Le bien commun est le produit du temps long. Si chaque comité exécutif sait appréhender la stratégie de l’entreprise, les états financiers, ses enjeux de développement,  nous sommes là dans le temps du moyen terme, voire du court terme, tant la volatilité d’une économie mondialisée est forte et peut rendre obsolète  le lundi, la décision « stratégique » prise le vendredi précédent. Traiter du bien commun, c’est d’abord avoir une  connaissance profonde du patrimoine immatériel [2]de son entreprise : trop rares sont  les comités de direction  qui sont capables de  s’approprier pleinement cette dimension ; plus qu’une  succession de regards, factualisés ou  non par chaque direction (la marque, les brevets, les savoir-faire collectifs, les réseaux commerciaux,..), c’est un travail collectif.  Rendre ce sujet central au sein des comités de direction est la première étape pour parler de bien commun de son entreprise ; c’est une confrontation positive sur ce qui fait l’essence des choses…

 

22h30, il est tard, le  comité exécutif se sépare sans avoir décidé mais en ayant le sentiment partagé d’avoir progressé.

 

Un mois plus tard, nouvelle réunion du Comité exécutif, la décision sur le sujet initial ayant été, rassurez-vous, finalement prise dans la foulée de cette séance nocturne. Le débat sur la nature du bien commun avance, le temps a fait son œuvre. Se pose la question des responsabilités quant à la préservation de ce bien commun et quant aux impacts sur le système de décision, certains alimentant précautionneusement  le débat sur les responsabilités individuelles, soit pour l’encourager soit pour l’éluder : « Si c’est un bien commun, la responsabilité ne peut être que collective », « s’il n’y plus qu’une responsabilité collective, comment chacun va jouer le jeu ?», « Mais quelle sera alors la position de l’actionnaire ? ». Bonne question ! Car la question du bien commun devrait être la base du contrat entre le management et l’actionnaire. La propriété juridique des parts d’une entreprise ne peut exonérer d’une obligation en retour du respect du bien commun; en miroir, la performance d’un comité exécutif devrait être fondée sur le fait de « laisser l’entreprise en bon état » au-delà de la performance financière évidement nécessaire.

 

Trois mois plus tard, émerge une nouvelle question. Le comité exécutif commence à façonner ce bien commun  mais s’interroge sur comment le faire partager au plus grand nombre.  Faut-il  faire un « cascading » hiérarchique comme pour beaucoup  d’initiatives transversales ou procéder d’une autre manière ? La filière hiérarchique est certes la plus légitime, elle assure la cohésion de l’entreprise. Mais l’enjeu du bien commun dépasse le fait hiérarchique ; Il importe aussi d’identifier les « porteurs d’actifs » ? ceux qui sont à l’origine de la constitution des actifs immatériels de l’entreprise, ceux qui les font vivre et les mettent en action au quotidien. Sur la base du premier travail du comité exécutif, une série de journées du patrimoine immatériel est organisée dans un grand nombre d’établissements et de filiales. Ces journées, par la vitalité des échanges, contribuent d’une part à élargir et à mieux caractériser la liste des actifs immatériels  préalablement identifiés. Elles développent  surtout l’adhésion, chacun se sentant plus naturellement propriétaire d’une petite partie d’un tout (sa contribution à la constitution des actifs immatériels, base du bien commun). L’énergie qui en ressort semble supérieure à  la mobilisation engendrée par un discours sur la vision d’entreprise…en somme une transformation silencieuse[3] ou transformation socio-dynamique[4], tel parait être le chemin pour bâtir un bien commun solide.

 

Un an plus tard, branle-bas de combat, le président est sur le départ : ce sentiment de partager un bien commun semble subitement remis en cause, le nouveau dirigeant ayant été choisi à l’extérieur !  Après tout, le propre des comités exécutifs  est de ne plus être stable dans le temps. Même s’il est démontré que la stabilité des équipes de direction améliore la performance de l’entreprise, l’effet des crises économiques à répétition, la  diversité apportée par la parité qui progresse enfin ou encore l’élargissement multinationale et multiculturel  qui accompagne l’internationalisation des entreprises, amènent à ces évolutions naturelles. Mais l’alchimie de ces équipes devient de plus en plus difficile, tant l’hétérogénéité des cultures, des comportements et des représentations est forte. Le bien commun peut-il survivre à tant de mutations ? 9h00, la réunion démarre, tout le monde attend la première réaction de la nouvelle présidente : « et si nous échangions sur notre bien commun ?».



[1] Jean Christian Fauvet, l’élan socio-dynamique, éditions d’organisation, 2004

[2] Jérôme Julia, Hervé Baculard, les immatériels actifs, éditions cherche midi, 2012

[3] François Julien, les transformations silencieuses, Grasset, 2009

[4] La revue Kea&Partners, la transformation sociodynamique, numéros 12 et 14

Posté par lesimmaterielsactifs.com
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